Tło projektu

Naszym Klientem był bank z pierwszej dziesiątki polskich banków będący częścią wielkiej międzynarodowej grupy finansowej. Pęknięcie bańki kredytowej na jesieni 2007 roku spowodowało zasadniczą zmianę w otoczeniu biznesowym banku i skłoniło Zarząd do wdrożenia programu oszczędnościowego, którego efekty powinny być widoczne już w roku budżetowym 2008.

Zarząd zaangażował Michała Prądzyńskiego do poprowadzenia rocznego programu oszczędnościowego powierzając mu stanowisko Dyrektora Zarządzającego ds. Efektywności Kosztowej.

Przebieg projektu

Zważywszy na horyzont czasowy i oczekiwanie Klienta, by pierwsze wyniki pojawiły się bardzo szybko, musieliśmy rozpocząć intensywną pracę jednocześnie na wielu frontach ograniczając prace analityczne do minimum.

Istotą naszej pracy było identyfikowanie potencjału oszczędnościowego,  uruchamianie projektów i nadzorowanie ich realizacji oraz zapewnienie, że wszystkie inne projekty toczące się w organizacji przyczyniają się do poprawy efektywności kosztowej banku.

Zmobilizowaliśmy niewielki zespół pracujący blisko z kontrolingiem.
W pierwszych trzech miesiącach skupiliśmy się na zidentyfikowaniu i wdrożeniu szybkich oszczędności (quick wins) po to, by wprowadzić poprawki do budżetu 2008 oraz by uwiarygodnić projekt w oczach managerów.
W miesiącach 4-12 uruchomiliśmy działania mające wpływ na budżet roku 2009 oraz monitorowaliśmy stan wdrożenia
quick wins.

Program obejmował swym zakresem około trzydziestu projektów pogrupowanych w sześć modułów:
1) Marketing: wdrożenie podejścia kontrolingowego, lepsze warunki współpracy z agencjami i domami mediowymi.
2) Sieć: optymalizacja zatrudnienia i czasu pracy placówek.
3) Regiony: racjonalizacja struktur regionalnych i związanych z nimi kosztów, centralizacja procesów wsparcia.
4) Administracja i zakupy: procedury i polityki wewnętrzne ograniczające konsumpcję produktów i usług.
5) HR: aktualizacja polityk wynagrodzeniowych.
6) Funkcje wsparcia w centrali banku: racjonalizacja procesów.

Rezultaty 

Głównym wynikiem programu były oszczędności w wysokości kilku procent kosztów operacyjnych. Co ważne, opisywany tu program nie wiązał się ze spektakularną restrukturyzają czy zwolnieniami grupowymi. Jego istotą było wdrożenie kilkudziesięciu rozwiązań oszczędnościowych w wielu obszarach. Dzięki temu morale organizacji nie zostało zachwiane.

Drugim, kto wie czy nie ważniejszym w długim terminie efektem było wykształcenie u managerów świadomości kosztowej – wydajemy każdą złotówkę tak, jakby to była nasza własna.

Kluczowe czynniki sukcesu

Kilka czynników złożyło się na to, że program przyniósł wymierne efekty:
Silne osadzenie programu w organizacji poprzez związanie go z misją managera tymczasowego odpowiedzialnego za wynik całości.
Rygorystyczne dopilnowywanie, że zadeklarowane przez managerów działania zmierzające do uzyskania zidentyfikowanych oszczędności rzeczywiście są realizowane. Ogromną rolę odgrywała tu bliska współpraca z kontrolingiem.
Proces budżetowania jest bardzo ważnym narzędziem wdrożeniowym. I tu współpraca z kontrolingiem była kluczowa.
I wreszcie, dobre relacje z managerami liniowymi pozwoliły przekształcić pozorny konflikt interesów w sytuację win-win: porawa efektywności jest przecież sukcesem managera bezpośrednio odpowiedzialnego za dany obszar.