Michał Prądzyński był managerem tego projektu pracując jako podwykonawca innej firmy konsultingowej.

Tło projektu

Naszym Klientem była duża polska firma ubezpieczeniowa z kilkudziesięcioletnią tradycją. Mimo dobrych wyników finansowych, historycznie silna pozycja rynkowa firmy ulegała stałemu pogoszeniu. Zarząd  przedsięwziął szereg inicjatyw mających na celu zahamowanie tego trendu. Jednym z obszarów było wprowadzenie systemów zarządzania zasobami ludzkimi tak, by utrzymując możliwie niskie koszty móc rozwijać i motywować pracowników.

Przede wszystkim postanowiono uporządkować i uprościć istniejącą strukturę stanowisk będącą wynikiem zjawiska znanego w teorii organizacji pod nazwą organisational drift. Nowa struktura stanowisk miała być fundamentem gwarantującym wzajemne dopasowanie sytemów zarządzania zasobami ludzkimi.

Przebieg projektu

Przyjęliśmy podejście oparte na czterech krokach. Już na wstępie zdecydowaliśmy, że z uwagi na cel projektu pogrupujemy stanowiska w rodziny stanowisk, które będą homogeniczne z punktu widzenia systemów zarządzania, a do określenia poziomów stanowisk wykorzystamy metodę wartościowania Hay Group.

  1. 1) Pierwszym krokiem była praca analityczna odbywająca się w zespole projektowym: dokładny przegląd struktury organizacyjnej, istniejącej listy stanowisk i opisów by stworzyć wstępną listę rodzin stanowisk. Zdefiniowaliśmy poziomy w rodzinach i przypisaliśmy wszystkie istniejące stanowiska do rodzin i do poziomów.
  2. 2) Drugim krokiem było zweryfikowanie zasadności przypisania z managerami odpowiedzialnymi za poszczególne obszary organizacji i wprowadzenie koniecznych zmian. Powstała nowa struktura i lista stanowisk.
  3. 3) Następnie opisaliśmy odpowiedzialności dla każdego nowego stanowiska wykorzystując specjalnie przygotowany schemat opisu zawierający nie tylko opis roli stanowiska w procesach, ale i wymogi w zakresie wiedzy i kompetencji.
  4. 4) Na koniec dokonaliśmy wartościowania stanowisk, to jest przypisania im wartości punktowej odzwierciedlającej wpływ danego stanowiska na wynik organizacji.  Pozwoliło to ustalić właściwą relację pomiędzy poziomami w różnych rodzinach.

Rezultaty 

Wynikiem projektu była nowa, uproszczona, zawierająca około czterystu pozycji struktura stanowisk w organizacji. Stanowiska zostały ujęte w rodziny. Struktura została zaakceptowana przez Zarząd i przez managerów. Każdy pracownik został przypisany do stanowiska w nowej strukturze.

Stanowiska zostały opisane i przypisane do poziomów będących wynikiem wartościowania. Powstał katalog opisów stanowisk. Uzgodniono i usankcjonowano proces aktualizowania opisów i wartościowania. Nowa struktura stanowisk została wykorzystana do wypracowania polityki i systemu wynagrodzeń zasadniczych - projektu, którego managerem był również Michał Prądzyński.Nowa struktura została platformą do wsprowadzenia pozostałych, wzajemnie spójnych systemów zarządzania zasobami ludzkimi: systemu premiowego, zarzadzania kompetencjami i rozwojem, oceny pracowniczej.


Kluczowe czynniki sukcesu

Logika tego projektu była stosunkowo prosta. Stanowił on jednak duże wyzwanie organizacyjne, komunikacyjne i kulturowe. Projekt powiódł się dzięki następującym czynnikom:
 
Determinacja ze strony Zarzadu i zaufanie dla zespołu projektowego. Silny Sponsor, który dość głęboko angażował się merytorycznie.
Project manager po stronie Klienta, który czuł się biznesowym właścicielem rozwiązań.
Doświadczenie zespołu projektowego z realizacji podobnych misji, które pozwoliło szybko wypracować koncepcję docelową i skutecznie ją obronić.